miércoles, 4 de enero de 2012

Tiempo a favor

Hoy podemos vivir entre diez o veinte años más que antes. Este aumento progresivo de nuestra longevidad inaugura una nueva etapa en la vida de todos: el largo retiro. Veinte años! ...demasiado tiempo para permanecer recostados en una mecedora ¿no cree?

El retiro es una etapa muy ardua y figura entre los acontecimientos más estresantes de la vida (junto a sucesos como el divorcio, la muerte de un ser querido y la paternidad). El estrés surge porque, aunque ya no trabajan, las personas no se sienten "retiradas" y asocian su retiro con "improductividad". Además, quien trabajó toda su vida, aprendió a vivir con una estructura y un propósito y -cuando se retira- siente que ha perdido todo eso.

También es común que el retiro nos asuste, cuando lo asociamos a una pérdida de identidad. Esto ocurre porque construimos nuestra identidad sobre la base de nuestra actividad: "Soy contador", "Soy piloto", "Soy Ingeniero". 

Luego de décadas de trabajo, requiere mucho esfuerzo y coraje abandonar los valores del mundo laboral y construir una nueva identidad, despojada de una profesión u oficio.

Cuando trabajábamos, nos quejábamos constantemente de todo aquello que no podíamos hacer por falta de tiempo. Pero al retirarnos, si bien nos encontramos con ese tiempo tan esperado, sentimos a la vez  que "ya es tarde" para ciertas cosas:
  • ¿Cómo podemos superar esa sensación tan angustiante? 
  • ¿Cómo podemos hacer para tener el tiempo a favor y no en contra?

Debemos aprender a vivir sin trabajar. Aunque esto no es fácil y en la mayoría  este desafío produce crisis y confusión. En este aspecto, el retiro es como la adolescencia: si nuestra adolescencia fue una fase tormentosa (donde tratábamos de descubrir quiénes éramos y qué queríamos) tras el retiro vivimos una experiencia similar de cambios (emocionales y físicos), que generan inseguridad y conflicto.

Pero, si el imperativo de la adolescencia era la construcción de nuestra personalidad, el imperativo al retirarnos es su reconstrucción. La edad nos ofrece muchas oportunidades. Tenemos acceso a una nueva fuente de riqueza: el tiempo. Podemos darnos el lujo quizás por primera vez desde que éramos niños  de utilizarlo a nuestro favor.

Aunque cueste imaginarlo, tenemos más opciones que antes (cuando debíamos construir y sostener un matrimonio, criar hijos y cumplir con otros compromisos). El retiro puede ser una etapa de crecimiento y auto-descubrimiento. Cuando menos lo esperábamos podemos renovarnos!

A la edad de 75 años, el pintor japonés Hokusai (1760-1849) dijo, "A los 70 años aprendí mucho sobre la naturaleza, la vida y las personas. Supongo que a los 80 progresaré en ese conocimiento. A los 90, tal vez penetre en el verdadero misterio de las cosas. A los 100, posiblemente alcance la maestría de mi arte. A los 110, todo aquello que haya hecho, sea un punto o una línea, se verá más vivo que nunca." Antes de morir Hokusai dijo:


 "Si el cielo me otorga diez años más, o al menos una extensión de cinco, podré convertirme en un verdadero artista."
Pintor japonés Hokusai (1760-1849) 
Hokusai nos enseña que la sabiduría de la edad está en la renovación, en encontrar nuevos desafíos y en buscar significados frescos a nuestra vida. Descubrió que, mientras más edad alcanzaba, más libre era de aprender por el gusto de hacerlo, sin preocuparse por ningún otro límite.

Siempre podemos soñar y abrirnos a la experimentación. Todos conocemos personas que han descubierto su talento artístico (en la pintura, la música, la literatura, etc.) o se han volcado a un nuevo oficio, pasados sus sesenta años. 



La creatividad es un medio de renovación espiritual e intelectual. Aprender algo que nos interesa, visitar un museo, leer libros, viajar, son algunas "asignaturas pendientes" que todavía  tenemos y es momento de cumplirlas. Al igual que los grandes barcos, que no detienen su marcha cuando tienen viento a favor, sepamos avanzar aprovechando: todo nuestro tiempo a favor!

Nuestro Orador Cautivo en el Mar Negro. Rumanía.
 Mg. Rubén Enzian. 
Director Creativo de Azul Corporación 
www.azulcorporacion.com







Productividad ¿Productiva?

Hoy por diversos motivos muchas empresas han reducido su personal. Consecuentemente, les piden a sus empleados que hagan más de una cosa a la vez y que cambien de tareas permanentemente. Deben ser lo más eficientes posible y manejar tantas tareas como puedan y más. De esta manera, menos empleados cubren más tareas. Esta es una idea de productividad: hacer más con menos. Pero ¿es el "empleado multi-tareas" un empleado efectivo?


Cuando las personas dividen su atención entre dos o más tareas por más simples que éstas resulten disminuyen su comprensión, concentración y memoria a corto plazo. Está demostrado que hacer muchas cosas a la vez, o dejar una tarea incompleta y comenzar otra, consume más tiempo que esperar terminar una tarea antes de comenzar la próxima. Esta ineficiencia aumenta a medida que las tareas se vuelven más complejas.

La atención es un recurso limitado:
Los trabajos múltiples resultan inefectivos en términos de capacidad de atención y recursos disponibles. Las personas tienen una cantidad limitada de atención disponible en cada momento. Por lo tanto, se pueden realizar varias tareas simultáneamente con eficiencia, en tanto no demanden más atención que la disponible y no consuman todos los recursos mentales.

Por ejemplo, podemos andar en bicicleta y realizar un cálculo matemático a la vez. Podemos pedalear en "piloto automático" y prestar toda nuestra atención al pensamiento matemático. Pero, cuando las condiciones cambian (una zona de mucho tráfico) y conducir la bicicleta nos demanda más atención, el desempeño de ambas tareas se dificulta y conducir resolviendo el cálculo matemático podría no ser muy efectivo.

De manera similar, alternar entre dos o tres trabajos diferentes puede ser posible si las tareas son relativamente simples y están bien diferenciadas unas de otras. El problema aparece con tareas que involucran resolución de problemas, creatividad, integración de pensamientos y toma de decisiones. Intentar resolver un problema con la mente "aturdida" es una receta para el fracaso, además de una pérdida de tiempo. Superponer tareas complejas requiere siempre un "tiempo muerto" o de "aclimatación" hasta llegar a la concentración necesaria, que posibilitará un buen desempeño y una mayor productividad.


 Desinteligencia:
Por lo general no nos sentimos cómodos teniendo muchas asignaciones a la vez. Preferimos en cambio un enfoque más lineal y ordenado: concentrarnos en un proyecto, trabajar ininterrumpidamente en él y recién entonces pasar a otra cosa. Lamentablemente, pocos podemos darnos el lujo de trabajar así: superposición de fechas límites, reuniones improvisadas, colegas que piden ayuda y jefes con urgencias desordenan a diario nuestra "planificación".

Sin embargo, muchas compañías aún siguen creyendo que pedir tareas simultáneas a sus empleados les ahorra dinero. Esta desinteligencia es más preocupante porque los trabajos múltiples no sólo afectan a los empleados, sino que plantean problemas con los clientes. ¿Acaso no nos molesta sobremanera cuando esperamos que un empleado termine de hablar por teléfono para que nos atienda? Del mismo modo, ¿no nos afecta cuando alguien no nos brinda su plena atención como clientes?

Las compañías que consideran los empleados multi-tareas como una solución a sus problemas de reducción de personal, podrían estar empeorando su situación. Creen estar haciendo más con menos cuando, en realidad, están haciendo menos con menos.
Trabajando en Equipo logramos Productividad y Eficiencia.
 Mg. Rubén Enzian. 
Director Creativo de Azul Corporación 
www.azulcorporacion.com






Liderazgo

El líder  debe de:

·         Cuando a la gente le falta esperanza, el líder debe tenerla.
·         Cuando a la gente le faltan respuestas, el líder debe darlas.
·         Cuando a lagente le falta dirección, el líder debe dirigir”.

¿Cuándo la gente necesita más a un líder?

He hallado que en tiempos de crisis e incertidumbre la tendencia es a que la gente se paralice. Básicamente dicen: “No sé si quiero tomar una decisión”. Por otra parte, los líderes deben estar constantemente liderizando, aún en épocas de incertidumbre.

Uno de los mejores ejemplos que puedo utilizar para ilustrar cómo liderar en tiempos de incertidumbre es Rudy Giuliani, debido a su increíble liderazgo en New York City durante la crisis del 11 de Septiembre.

He aquí un pasaje tomado del Time Magazine, que lo nombró como la Persona del Año 2001:

“En la mañana del 11 de Septiembre, día primordial para New York City, Rudy Giuliani se mojó los pies al igual que todos los otros patos olvidados en el estanque. La Torre de Fortaleza se había convertido en objeto de lástima: el cáncer del Hombre de Hierro lo había hecho vulnerable, las pasiones de su lealtad para su ciudad, sus policías, sus calles y sus jugadores de pelota, la dividían aun cuando había sido mejorada. Después de abandonar Gracie Mansión con su matrimonio en llamas, él se encontraba paseando por el campo en el Upper East Side y era la hora de escoger su sucesor: el final estaba en puertas.

El final estaba de hecho sólo unas pocas cuadras más allá. Habiendo acudido a la escena con las primeras noticias de los ataques, Giuliani casi se quema vivo. En las horas que siguieron, él debió cerrar partes de la ciudad y forzar la apertura de otras, crear un Comando Central de Obras y una morgue temporal, encontrar un millón de pares de guantes y máscaras anti polvo y respiradores, tomar previsiones contra otros ataques, detener a las pandillas que podían estar buscando venganza y de alguna manera persuadir al resto de la ciudad de que no había sido fatalmente herida en su corazón.

Fue una ocasión para descubrir lo que realmente éramos.

“Puede que el propósito de todo esto  dijo Giuliani en el funeral de un amigo sea descubrir si América hoy es tan fuerte como cuando luchamos por nuestra independencia o cuando luchamos por nosotros mismos como Unión para terminar con la esclavitud o tan fuertes como nuestros padres y abuelos que lucharon para liberar al mundo del Nazismo y el Comunismo”.

Los Terroristas dijo él:  

“Contaban con nuestra cobardía. Desde entonces aprendieron mucho de nosotros y nosotros también de ellos”.

Pero al comenzar el nuevo milenio, el alcalde de New York Rudy Giuliani emergió de las cenizas del derrumbado World Trade Center construyendo la calma a una nación aterrorizada y ansiosa. Y conduciendo a la ciudad a través de una crisis de horror inimaginable diabólicamente diseñada para poner de rodillas a la nación más poderosa del mundo y Giuliani ubicó su sitial como el primer Gran Líder del Siglo.
Rudolph Giuliani.Alcalde de New York
¿Qué ocurre cuando la gente tiene incertidumbre?

1.-Buscan Seguridad: 

Las personas inseguras desean aferrarse a algo en lo que crean y que les dará seguridad.

2.-Buscan Esperanza: 

Napoleón decía que los líderes reparten la esperanza.

3.-No hacen nada:

La Tendencia es a paralizarse. Sabemos lo que hacen quienes siguen los liderazgos: buscar seguridad, esperanza y tienen una tendencia a paralizarse y a no hacer nada. Pero, ¿qué hacen los líderes en los momentos críticos?.

4.- Estudian a los otros líderes que han actuado exitosamente en momentos similares:

Giuliani dejó la TV prendida toda la noche en caso de que los terroristas atacasen de nuevo. Colocó sus botas llenas de barro junto a la cama por si tenía que movilizarse rápido. No iba a dormir. Yaciendo en la cama con los rascacielos explotando una y otra vez en la pantalla de su TV, tomó un libro Churchill, su nueva biografía escrita por Roy Jenkins y fue directamente a los capítulos de la Segunda Guerra Mundial y absorbió las palabras del Primer Ministro,

“No tengo nada que ofrecer sino sangre, trabajo, lágrimas y sudor”.

5.-Dan esperanza a otros:

El 12 de septiembre del 2001 Giuliani dio esta declaración a los medios:

“Vamos a resurgir de esto más fuertes de lo que antes éramos. Más fuertes emocionalmente, políticamente y económicamente”.

Téngase presente que ese era el mismo día siguiente después de los ataques. Una cosa es decir algo como eso días o semanas después de haber ocurrido y otra cosa es levantarse y decirlo con audacia y de una manera tan inmediata. En el polvo de todas las ruinas e incertidumbre, él encontró la fuerza para expresar esperanza.

6.-Suministran compasión:

Giuliani fue el Jefe de quienes repartían consuelo, suficientemente fuerte para permitir que su voz se desbordara en pena, compasión y amor. Cuando dijo:

“El número de bajas será mayor de las que podemos soportar”

Mostró una faceta que la mayoría no había visto antes. Fue triste e inevitable que un desastre de tal magnitud obligara a salir lo mejor de él. El trauma nos obligó a descubrir la ternura que él poseía, nos demostró la bondad que otorgó a las viudas e hijos de los caídos.

7.-Mostró coraje a los demás:

Antes de que ocurriese el 11 de septiembre, Giuliani tuvo una conversación con su padre sobre coraje y miedo. “Le dije:

¿le tienes miedo a algo?. Y el me dijo:"siempre".

Luego dijo:

"Coraje es tener miedo pero debes hacer lo que debas hacer de todas maneras".

Su declaración en una conferencia de prensa apenas unas horas después del ataque estaba llena de coraje:

"Nos esforzaremos ahora para salvar a tantas personas como sea posible y para enviar un mensaje de que la ciudad de Nueva York y las Estados Unidos de América son más fuertes que cualquier grupo de terroristas bárbaros. Deseo que el Pueblo de Nueva York sea un ejemplo para el resto del país y del mundo de que el terrorismo no puede detenernos".

8.-Permanecen cerca de las personas para darles seguridad

Sin la presencia del Presidente la mayor parte de ese día, Giuliani se convirtió en la Voz de América. Cada vez que hablaba millones de personas se sentían un poco mejor. Sus palabras estaban llenas de pesar y decisión, inspirando a Nueva York a inspirar a la nación:

“Mañana Nueva York va a estar aquí”.

También reaccionó al asalto con compostura fue punta de lanza de cada uno de los esfuerzos de respuesta de la ciudad, desde ubicar oficiales de policía en cada una de las estaciones del Tren Subterráneo hasta el suministro regular de información al día a los medios a medida que el impacto de la noticia se extendía a la nación y al mundo. He tenido liderazgos en momentos de crisis muchas veces nada comparado a esto pero he encontrado que cada vez que la gente está insegura y cada vez que está emocionalmente aturdida, lo que necesitan más que nada es la seguridad de la presencia del líder, caminando a través de las multitudes, escuchándolas, alcanzándolas, abrazándolas, cuidándolas, en otras palabras, simplemente diciendo:

“Estoy aquí, estoy aquí por ti, estoy aquí para servirte, estoy aquí para ayudarte”.

Siempre hay que liderar toda actividad y fomentar el liderazgo entre nuestros alumnos.
 Mg. Rubén Enzian. 
Director Creativo de Azul Corporación 
www.azulcorporacion.com



Liderar: Es crear nuevos contextos. Serie de Tv. TRADICIONES PERUANAS DE RICARDO PALMA

Al hablar de planificación estratégica, es muy frecuente pensar en la metáfora del líder como estratega militar, o entrenador de un equipo deportivo. En esta imagen, los líderes son fuertes y tienen el control de la situación. En otras palabras, son vistos como "figuras de autoridad". En ese contexto, definir y comunicar un plan es una muestra más de tal autoridad. Pero pensar estratégicamente no significa tener un plan. En un ambiente incierto, la planificación estratégica es esencial aunque los planes pueden llegar a ser inútiles!

Cuando el plan de un líder fracasa, casi nunca se debe a su falta de habilidades gerenciales. Por el contrario, el problema tiene que ver muchas veces  con un exceso de foco puesto en el mismo plan (las tareas, los tiempos, los roles, las prioridades, etc...) en detrimento del sistema; del contexto en el que tendrá lugar la estrategia.

Una realidad tan cambiante como la de hoy, exige una actitud diferente de parte de los líderes  al establecer estrategias. Crear contextos puede ser mucho más útil que tener un plan. El "campo de operaciones" no es un lugar ajeno (o previo) al líder, por lo que éste deberá construir su estrategia y al mismo tiempo el escenario donde la misma se desarrollará.


Todas las acciones tienen resultados imprevisibles, o consecuencias de segundo y tercer orden, tanto en la organización como fuera de ella. Estos resultados emergentes y no planeados pueden resultar beneficiosos, neutros, o peligrosos pero siempre influirán en el futuro de la organización. Por eso, los líderes necesitan un estado de "mayor conciencia" que les ayude a contemplar esos resultados imprevisibles. Este estado no ocurre por casualidad, sino que debe ser diseñado y sostenido por los mismos líderes.

Naturalmente, esta manera de ver el rol del líder, representa un cambio significativo en la forma en que la organización funciona y crea su futuro. Comportarse como un "creador de contextos", tiene un impacto directo en la manera de conducir las iniciativas de cambio. Bajo este paradigma, los líderes reconocen que las personas no pueden ser obligadas o manipuladas porque el diseño estratégico no involucra una "prescripción" de actividades, prioridades o funciones. El líder no ordena "haz esto y aquello", sino que faculta para hacer lo más conveniente, en el contexto definido por él.


Cualquier líder que intente controlar los detalles de un cambio, o iniciativa estratégica, chocará contra muchas decepciones. Esto no significa que los líderes no tengan influencia sobre la planificación. Sólo marca la diferencia: influencia no es lo mismo que control. Más control significa menos flexibilidad, menos dinamismo y menos creatividad. Tarde o temprano, esto se traduce en menos efectividad estratégica.

La Planificación estratégica que necesitan las organizaciones es dinámica. Planificar estratégicamente significa desarrollar una actitud mental de flexibilidad, creatividad y respuestas rápidas, que penetren la organización integralmente. Las organizaciones deben poseer la capacidad de vigilar y responder rápidamente a situaciones emergentes, tanto dentro como fuera de sus límites. Esta preparación estratégica sólo puede ocurrir si los líderes operan como creadores de contextos.

Algunos líderes tienden a asumir que los empleados encuentran sentido y dirección estratégica en aquello que sus jefes hacen y dicen (de hecho, muchos empleados lo hacen). Sin embargo, el "sentido estratégico" es definido por las necesidades de la organización y no por la jerarquía. La habilidad estratégica del líder es crear un contexto donde las personas encuentren sentido y puedan pensar y actuar para resolver dichas necesidades. Esta profunda visión, es lo que permitirá influir de manera positiva y obtener el compromiso de todos.
Nuestro Orador Cautivo. Entrevista en la radio.

Pueden escuchar la entrevista:
http://www.rpp.com.pe/2013-07-19-don-dimas-de-la-tijereta-en-pantallas--cada-noche-tiene-su-tradicion-noticia_614981.html
Perú, 27 de febrero del 2014
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En Escena

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Don Dimas de la Tijereta en pantallas: ´Cada Noche tiene su tradición´

                                                      
Muy pronto “Cada Noche el Perú tiene su Tradición”. Rubén Enzián y Gisella Altamiza son dos entusiastas docentes cuyos esfuerzos lo han orientado a la producción de las Tradiciones Peruanas de don Ricardo Palma, que inician con  “Don Dimas de la Tijereta”.

Si bien "Ir en contra de la tendencia es oponerse a la moda", para la Mag. Gisella Altamizaespecialista en Marketing Estratégico, ella tiene fe en la propuesta con la cual están tocando varias puertas para proseguirla. Pero "Si no hubieran románticos en un país sería una nación sin sueños" , complementa su compañero en esta aventura,  el también Mag. Rubén Enzianespecialista en Comunicación Audiovisual. Ellos son los productores n HD de  “Las Tradiciones Peruanas de Ricardo Palma”.

El proyecto  se inició en diciembre del 2012 escribiendo los guiones, buscando locaciones reales e históricas, actores, vestuario y todo lo necesario para llevar esta serie de época a la realidad que muy pronto será estrenada.

DON DIMAS DE LA TIJERETA
El primer capítulo fue grabado en los conventos de San Agustín, Santo Domingo, el Museo Bodega y Cuadra, Museo Metropolitano de Lima, entre otros lugares importantes de nuestra ciudad, contando con la asesoría del historiador Antonio Coello y la participación de jóvenes actores con experiencia como Rafael Sánchez, Walter Huallpa, María José Quiñones, Josse Fernández entre otros.

La producción se realizó con alumnos de diferentes centros educativos, que alternaron con Roy Espinoza, Pedro Becerra y Daniel Ochoa además  con jóvenes con una sed tremenda de conocer la historia de su ciudad y del Perú a través de esta serie.

Tanto Rubén Enzián como Gisella Altamiza, están en la búsqueda del apoyo de las empresas privadas y los canales de televisión para que apuesten por una producción nacional con contenido cultural.
Compartimos el AUDIO COMPLETO  de la intervención de los productores y de "Don Dimas de la Tijereta" en nuestro programa.
Los realizadores de las Tradiciones Peruanas buscan patrocinadores y personas que quieran apoyarlos en esta titánica labor, pueden comunicarse con ellos a los teléfonos: 4371296,   987922167  y escribirles a los correos: renzianr@gmail.com galtamiza@hotmail.com
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EN ESCENA  es un programa que se trasmite por RPP Noticias los sábados desde las 2:00 pm y los domingos a partir de las 12:30 pm con la conducción de Johnny Padilla Orbegoso.

Avances de la serie de televisión LAS TRADICIONES PERUANAS DE RICARDO PALMA
Mg. Rubén Enzian: Nuestro Orador Cautivo.
 Mg. Rubén Enzian. 
Director Creativo de Azul Corporación 
www.azulcorporacion.com